De rol van samenwerking in succesvolle acquisitieprocessen

De rol van samenwerking in succesvolle acquisitieprocessen wordt door veel bedrijven nog steeds onderschat. Toch wijzen onderzoeksresultaten van McKinsey & Company en de Harvard Business Review consequent in dezelfde richting: bedrijven die tijdens een overname actief samenwerken met externe en interne partners, behalen structureel betere resultaten. Naar schatting slaagt 70% van de bedrijven die samenwerking centraal stellen beter in hun acquisitiedoelen, terwijl ongeveer de helft van alle overnames misloopt door een gebrek aan afstemming en gezamenlijk eigenaarschap. Dit artikel gaat in op de redenen achter die kloof, de aanpak die werkt, concrete voorbeelden uit de praktijk en de obstakels die je onderweg kunt verwachten.

Waarom samenwerking de uitkomst van een overname bepaalt

Een acquisitie is per definitie een complex proces waarbij meerdere partijen betrokken zijn: het kopende bedrijf, de doelorganisatie, adviseurs, aandeelhouders en soms ook toezichthouders. Wanneer die partijen niet op één lijn zitten, ontstaan er informatiegaten, tegenstrijdige prioriteiten en vertraagde besluitvorming. Dat kost niet alleen tijd, maar ook geld en draagvlak.

Samenwerking binnen acquisitieprocessen betekent concreet dat teams van beide zijden vroeg in het proces betrokken worden bij due diligence, waardebepaling en integratieplannen. Consultants in fusies en overnames wijzen er regelmatig op dat de meeste mislukkingen niet ontstaan door een slechte prijs of een verkeerde sector, maar door mislukte integratie na de ondertekening. Die integratie lukt alleen als er al vóór de deal een gedeeld begrip bestaat van cultuur, processen en verwachtingen.

Sinds 2020 is het aantal samenwerkingsgerichte overnames merkbaar gestegen. De pandemie dwong bedrijven om op afstand samen te werken en versnelde de adoptie van gedeelde digitale werkomgevingen. Dat heeft de drempel verlaagd om ook bij overnames vroeger en intensiever te communiceren met de tegenpartij. Kamers van koophandel en brancheorganisaties spelen hierin een faciliterende rol door platforms en netwerken aan te bieden waar kopers en verkopers elkaar al in een vroeg stadium kunnen vinden.

Een strategische acquisitie — een overname gericht op het realiseren van specifieke strategische doelstellingen — vereist nog meer afstemming dan een puur financieel gedreven deal. Als het doel is om nieuwe markten te betreden of technologieën te integreren, dan moeten de betrokken teams niet alleen de cijfers begrijpen, maar ook de strategische logica achter de transactie. Dat begrip ontstaat alleen door intensief overleg, gedeelde documentatie en een cultuur van openheid. Bedrijven die dat nalaten, lopen het risico een waardevolle asset te kopen en vervolgens te zien hoe die waarde verdampt door slechte samenwerking na de overname.

Bewezen werkwijzen voor effectieve samenwerking bij overnames

Goede samenwerking tijdens een acquisitieproces ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om bewuste keuzes in structuur, communicatie en rolverdeling. Professionele organisaties en adviesbureaus als McKinsey & Company hebben op basis van tientallen trajecten een aantal aanpakken geïdentificeerd die consequent beter werken.

• Stel een gezamenlijk integratieteam samen vóór de ondertekening van de deal, met vertegenwoordigers van zowel de kopende als de verkopende partij.
• Definieer gedeelde doelstellingen en zorg dat beide partijen deze schriftelijk onderschrijven, zodat er geen ruimte is voor uiteenlopende interpretaties achteraf.
• Organiseer regelmatige gezamenlijke sessies tijdens de due diligence-fase om bevindingen direct te bespreken in plaats van rapporten over en weer te sturen.
• Wijs een integratiemanager aan met expliciete bevoegdheid om knelpunten te escaleren en beslissingen te versnellen.
• Betrek risicokapitaalverstrekkers en externe adviseurs niet alleen voor financiering, maar ook als klankbord bij strategische keuzes in het integratieproces.

Communicatie is hierbij de bindende factor. Transparantie over onzekerheden — over financiële risico’s, culturele verschillen of operationele knelpunten — werkt beter dan het ophouden van een façade van zekerheid. Bedrijven die open communiceren over wat ze nog niet weten, bouwen sneller vertrouwen op met de tegenpartij dan bedrijven die alles gladstrijken.

Een praktische maatregel die vaak wordt vergeten: zorg voor een gedeeld digitaal platform waarop alle relevante documenten, beslissingen en voortgang worden bijgehouden. Dat voorkomt dat informatie versnipperd raakt over e-mails, vergaderingen en losse bestanden. Kamers van koophandel bieden soms templates en tools aan voor juist dit soort trajecten, zeker voor het midden- en kleinbedrijf waar gespecialiseerde IT-ondersteuning niet altijd beschikbaar is.

Hoe samenwerking in de praktijk het verschil maakte

Theorie is nuttig, maar concrete voorbeelden maken duidelijk waarom samenwerking geen bijzaak is. Neem de overname van een middelgrote softwareleverancier door een grotere technologiegroep in de Benelux. Beide bedrijven werkten al voor de officiële bekendmaking samen aan een gezamenlijk integratieplan. Productteams van beide kanten hielden wekelijkse sessies om technische afhankelijkheden in kaart te brengen. Het resultaat: de integratie van de systemen was binnen zes maanden na de overname volledig afgerond, terwijl vergelijkbare trajecten in de sector gemiddeld achttien maanden duren.

Een ander voorbeeld komt uit de gezondheidszorgsector, waar een zorggroep een kleinere kliniek overnam. In plaats van de kliniek direct onder de eigen structuur te plaatsen, kozen ze voor een overgangsperiode van twaalf maanden waarin beide organisaties gezamenlijk bestuurden. Medisch personeel van de kliniek behield zijn eigen aanspreekpunten en werd actief betrokken bij beslissingen over protocollen en roosters. De uitstroom van personeel na de overname bleef daardoor ver onder het sectorgemiddelde, wat een directe kostenbesparing opleverde.

Wat deze voorbeelden gemeen hebben: de samenwerking begon vroeg, was gestructureerd en had concrete doelen. Het ging niet om vrijblijvend overleg, maar om gedeelde verantwoordelijkheid. Consultants in fusies en overnames noemen dit het verschil tussen “samenwerking als intentie” en “samenwerking als architectuur”. De bedrijven die slagen, bouwen de samenwerking in als onderdeel van het proces, niet als iets wat er achteraf bijkomt.

De Harvard Business Review heeft meerdere casestudies gepubliceerd waarin dit patroon terugkeert. Bedrijven die vroeg investeren in relatieopbouw met de doelorganisatie — nog vóór de onderhandelingen over prijs en voorwaarden — rapporteren hogere tevredenheid bij alle betrokkenen en een snellere realisatie van de beoogde synergieën.

Obstakels die samenwerking bij overnames bemoeilijken

Wie denkt dat samenwerking vanzelf gaat als de intentie er is, onderschat de weerbarstigheid van de praktijk. Er zijn een aantal terugkerende obstakels die zelfs goedbedoelde samenwerkingsprocessen kunnen doen ontsporen.

Het eerste obstakel is cultuurverschil. Twee bedrijven kunnen dezelfde taal spreken en toch totaal verschillende normen hebben rond besluitvorming, hiërarchie en communicatie. Een bedrijf waar medewerkers gewend zijn aan vlakke structuren en directe feedback, loopt tegen een muur aan wanneer het samenwerkt met een organisatie waar alles via de lijn gaat. Brancheorganisaties adviseren daarom om al in de due diligence-fase een cultuuranalyse op te nemen, niet als formaliteit maar als serieuze risicoanalyse.

Het tweede obstakel is informatieasymmetrie. De kopende partij wil zoveel mogelijk weten; de verkopende partij wil niet alles blootgeven uit angst voor onderhandelingsnadeel. Die spanning is begrijpelijk, maar als ze niet wordt gemanaged, ondermijnt ze het vertrouwen dat nodig is voor een succesvolle integratie. Een oplossing is het werken met vertrouwelijkheidsprotocollen die bepalen welke informatie wanneer gedeeld wordt, zodat beide partijen weten waar ze aan toe zijn.

Een derde uitdaging is de tijdsdruk die bij veel overnames speelt. Dealteams werken onder hoge druk om deadlines te halen, wat samenwerking snel vervangt door eenzijdige besluitvorming. Risicokapitaalverstrekkers die betrokken zijn bij de financiering, sturen soms onbedoeld aan op snelheid ten koste van zorgvuldigheid. Het bewust inplannen van samenwerkingsmomenten in de projectplanning — als vaste mijlpalen, niet als optioneel overleg — is de meest effectieve manier om dit te voorkomen.

Wie deze obstakels serieus neemt en er proactief op inspeelt, vergroot de kans op een acquisitie die niet alleen op papier succesvol is, maar ook in de dagelijkse praktijk zijn waarde waarmaakt. Samenwerking is geen zachte variabele aan de zijlijn van een overnameproces. Het is de factor die bepaalt of de gecreëerde waarde ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd.